新事業開発プログラム （3-step Innovation）

既存事業とは、今ある仕組みや仕事を、より効率的にまわしてく Operation の世界です。

それに対して、新事業の Innovation とは、今ある仕組みを否定し、新たな仕組みをつくる世界です。

この２つの原理は、根本的に対立します。

既存の会社で新事業を展開する場合は、この対立関係を踏まえた上で、事業計画を検討し、事業化推進体制を設計する必要があります。

多くの方は、新事業を「新技術や新製品の開発」と捉え、また新事業の創造を既存業務の延長線上に置いて考えがちです。

しかし、新事業と既存事業は、全く性格が異なるものです。既存業務が100を110に増やし、コストを10%削減するといった努力をする仕事なのに対して、新事業とは０から１を新たに作り出し、新たな市場を開拓しコスト構造を抜本的に変えるといった仕事です。

イノベーションは、既存事業の延長線上にはありません。

むしろイノベーションは、新規の事業や現在の秩序を、否定するものであり、破壊する可能性さえ秘めています。

とくに昨今は、情報通信技術の急激な進歩により、今まで直接関係のなかった広範な事業や業界が、大きな影響を受けつつあります。

イノベーションは、いまある事業との軋轢があっても、それを起こしていかなければ、自分たちが破壊されてしまう。そんな危機感を持って取り組まなければいけません。

現実には、ほとんどの会社が新事業開発に失敗します。

それは、既存事業を進めるようにして、新事業を進め、以下の落とし穴にはまるのです。

弊社のプログラムでは、これら失敗を避けるような工夫を随所に組み込んでいます。

１．技術優位性への依存・過信

「優れた技術」で「すごい製品」を作ろうとするが、誰にどう売るかを、事前に考えたり、確認していない。その結果、お客がいない「新製品」を開発してしまう。

２．新しいアイデアへの固執

新規事業とは、新しい奇抜なアイデアが必要だと思いこみ、「他社がやっていないこと」をひたすら追い求める。（実際には、独自なアイデアで差別化するのは、無理）

また、流行語的なものを追い求め（今ならAI/IoT、一昔前ならBigData）、未熟な技術で無理やり事業化を考える。

３．顧客・市場より、会社都合の優先

新規事業とは、「顧客の課題」を解決するもの（Customer Problem Fit)。

それがいつのまにか、「会社の課題」を解決する、都合のよい内容に置き換わっている (Company Problem Fit)。そして、顧客ニーズがないのに、「これで100億円の事業を目指す！」とか、会社都合でものを語り始める。

新製品・サービスも、市場のニーズに合わせて設計しなければならない（Product Market Fit）。

それがいつのまにか、自社の作れる・できるものに、置き換わっている （Product Myself Fit）。

その結果、自社技術で新製品を作ってしまい、あとから売り先を探す、といったことが起きる。

４．ビジネスモデルや事業計画の完成度の追求

ビジネスモデル・キャンバス（BMC）や事業計画書の完成度が、事業の成功に繋がると信じている。

そのため、まだない製品やサービスであるのに、精度の高い「市場データ」を要求し、自社都合のロジックを「脳内妄想」的に練り上げる一方で、なぜか、想定するユーザーの声を直接聞こうとしない。

そして事業計画を、金科玉条の変更不可能なものとして突き進み、玉砕する。

従来の事業開発とは、固定的な市場調査にもとづき、最初に開発投資や販売投資をかける方法論であり、成功確率は非常に低いものでした。
それに対して、「リーン・スタートアップ」とは、仮説検証を繰り返しながら、小さくはじめた新事業を大きくしていく方法論です。このため、成功確率を格段に高めることができますし、仮に失敗しても投資金額は最小レベルにとどまります。